«Кухню консалтинга» для вас раскроют руководитель группы консалтинга компании «Инфосистемы Джет» Борис АЛЬТЕРМАН, директор по маркетингу Елена ШЕДОВА и руководитель группы системной архитектуры Андрей ШАПОШНИКОВ.
Почему одни проекты по внедрению продолжаются, плавно переходя в поддержку и сопровождение, а другие оканчиваются после подписания акта приема? Ответы на эти вопросы во многом зависят от степени доверия между заказчиком и исполнителем проекта.
А. ШАПОШНИКОВ: Системные интеграторы работают с разнообразными организациями: и с государственными предприятиями, и с коммерческими – и в каждом отдельном случае сталкиваются с различным отношением как к консультантам, так и к самому консалтингу.
Кто-то до сих пор не осознал необходимость привлечения консультантов или интеграторов. Однако встречаются заказчики, прекрасно понимающие выгоды, которые несут ему проекты, грамотно реализованные внешней компанией. К примеру, один из наших клиентов принимает западную модель отношения к консалтингу: специалисты внутренней ИТ-службы ориентируются на эксплуатацию, а все вопросы развития ИТ, новые проекты, ведутся внешними консультантами на конкурсной основе. Кроме того, даже экспертиза реализованных проектов у этого клиента выполняется внешней экспертной компанией!
Б. АЛЬТЕРМАН: Актуальной остается проблема построения эффективного диалога между консультантом и потенциальным заказчиком. Только в случае безупречной репутации у системного интегратора, наличия высокопрофессиональных сотрудников, опыта крупных проектов, он может говорить с клиентом на одном языке и удовлетворить интересы бизнеса.
Б. АЛЬТЕРМАН: Клиент приходит к системному интегратору со своими требованиями, пожеланиями, «хотелками» – он обозначает проблему, ставит задачи. Чтобы не было двусмысленности, исполнитель вместе с заказчиком формализует эти задачи; иногда объясняет, что именно скрывается под требованием заказчика, уточняет задачу. Итогом становится техническое задание либо технические требования, где обозначены результаты, говорится, каким образом они будут получены, по какой методике.
Консалтинговые проекты подразумевают собой переход в некоторый процесс, где консультант становится «домашним доктором», продолжая отвечать за результат проекта даже после его завершения: заказчик все равно будет обращаться к исполнителю с какими-то вопросами, связанными с последующим развитием и модернизацией системы. Это сродни авторскому надзору: системный интегратор всегда рядом, он наблюдает, правильно ли внедряют, эксплуатируют решение, вовремя ли реагируют на проблемы.
Рассмотрим простой пример. На садовом участке идет строительство дома. Можно заплатить деньги и появиться в конце строительства, чтобы увидеть: получилось не совсем то, что хотелось. Хотя сделано вроде все по проекту, и исполнитель показывает документ: «Хозяин, у вас так написано»… Это не консалтинговый проект. Консалтинговый проект – это когда заказчик все время участвует в процессе.
Е. ШЕДОВА: «Пустить» стороннюю организацию в инфраструктуру своей компании, привлечь к работе стороннего консультанта – для этого необходима достаточно высокая степень доверия. Например, если рассматривать информационную безопасность, то только некоторое время назад, по большому счету, заказчики стали привлекать консультантов. Раньше практически везде было жесткое правило: безопасность – прерогатива внутренней ИТ- или ИБ-службы.
В ИТ компаниях существует центр удаленного мониторинга, где «наблюдается» инфраструктура заказчиков. Инженеры фактически внешней компании находятся за мониторами и наблюдают, какие процессы происходят в инфраструктуре. При возникновении каких-либо инцидентов они имеют возможность удаленно внести необходимые исправления, отправить клиенту сообщения о проблемах, инструкции, что делать внутренней ИТ-службе заказчика. Согласитесь, это действительно высокая степень доверия. Примерно то же самое и с консалтингом.