Давайте, сперва проясним, а что же такое деньги?! Л. Рон Хаббард дает такое определение: «деньги – это, главным образом, доверие». п ведь на самом деле, деньги – это всего лишь бумажки. По идее, мы могли бы осуществлять обмен по бартеру, но это было бы не удобно, поэтому мы и используем деньги. Когда же деньги обесцениваются, мы перестаем им доверять.
Так же, Л. Рон Хаббард говорит и о кредитоспособности – это то же доверие. «Бухгалтерия, которая неумело обращается с деньгами, портит кредитоспособность своей организации. Неплатежеспособность гораздо реже является причиной плохой кредитоспособности, нежели просто неумелое обращение с финансами». (Том 3, стр.474)
пногда, в организации, может действительно возникнуть такая ситуация, когда плохой доход и нечем платить, но если бухгалтерия до этого грамотно распоряжалась деньгами, т.е. правильно и вовремя оплачивала счета, то доверие к этой организации все еще будет оставаться. Здесь очень много зависит от бухгалтерии. По этому поводу у Л.Рона Хаббарда есть одно очень мощное правило, каким образом организация должна тратить деньги: «У вас может быть много денег и ужасная кредитоспособность. У вас может быть мало денег и великолепная кредитоспособность. Следовательно, утверждение «у нас низкий доход, и поэтому наша кредитоспособность плохая» - ложь». Доверие к финансам должно быть безоговорочным, если у вас нет этого, то первое, что надо сделать, это убрать из бухгалтерии тех людей, которые халатно относятся к деньгам.
Первым правилом для организации является то, что она «не имеет права тратить больше, чем она зарабатывает». В моей компании мы еженедельно делаем финансовое планирование, т.е. мы смотрим, сколько денег мы заработали, сколько мы можем потратить. п никогда не одобряем больше той суммы, которую мы можем потратить. Когда организация не заработала, и люди не получили зарплаты, то они быстро начинают крутиться и зарабатывать деньги. А когда мы платим сотрудникам в любом случае, даже если дохода нет, то мы сами создаем у них идею, что деньги можно не зарабатывать.
Второе, на что обращает внимание Л.Рон Хаббард – это «зарабатывайте так много денег, сколько вы в состоянии заработать. Тратьте меньше, чем зарабатываете», а также «убедитесь в том, что весь доход оприходован и положен на банковский счет».
Поясню на примере своей компании: мы живем понедельно (неделя начинается в четверг, и заканчивается вечером в среду); мы собираем весь доход и не тратим никаких денег до вечера среды. В конце этого дня бухгалтерия подает сводки - сколько заработали, сколько нужно потратить на аренду, на рекламу, на оплату сотрудников, на все что необходимо организации. Таким образом мы осуществляем финансовое планирование.
Дальше Хаббард говорит: «обеспечьте, чтобы никакие несанкционированные приобретения не могли быть сделаны ни руководителями, ни сотрудниками». Когда организация не может учитывать свои расходы, начинается хаус.
Немаловажным данным еще является скорость на линии доходов. Мы должны быть открыты, когда деньги приходят, пускай даже маленькая сумма, но при этом строго закрыты на уход денег, открываясь лишь в строго определенное время. Таким образом, мы можем осуществлять контроль.
У нас уже давно введена система заказов на приобретение, и что бы мы не хотели купить, то должны оформить заказ в письменном виде, и каждый сотрудник должен объяснить, почему это необходимо организации, что он нашел самое дешевое и хорошего качества. Мы одобрим это только в том случае, если у организации будут деньги. Но даже если достаточно средств, деньги не одобряются как попало, в первую очередь уходят деньги на продвижение, то есть на то, что нам потом принесет больше дохода.
Хаббард выделяет несколько главных секретов платежеспособности:
1. Зарабатывайте много денег.
2. Тратьте меньше, чем зарабатываете, это обеспечивается хоро?ей системой заказов на приобретение и бдительным финансовым управлением.
3.Зарабатывайте деньги до того, как они вам потребуются.
4. Постепенно создайте запас из имеющихся в наличии средств, которые послужат вам в качестве «подушки», если вам случиться «упасть», и никогда не падайте.
В условии кризиса наличие такой «подушки» особенно актуально. У Хаббарда есть данное, что накопленных средств должно хватить минимум на 6 месяцев. Если бы такая подушка была у всех компаний, то сейчас мы не имели бы такое число разорившихся организаций. Если мы будем откладывать деньги, то мы будем защищены. Когда это будет сделано, организация будет чувствовать себя увереннее.
5. Сохраняйте отличную кредитоспособность, она послужит вам второй «подушкой». Помимо резервов, которые у нас должны быть, необходимо еще и доверие. Наши бухгалтера должны знать, как правильно распоряжаться финансами, то есть бывает так, что компания не очень хорошо отработала, и не получилось оплатить все счета, постепенно накапливаются счета месячной давности, удобней про них забыть, и оплачивать текущие счета, но бухгалтерия должна сказать: Нет! Мы сперва оплачивает самый старый счет, а не вырываем какие-то непонятные счета, затыкая дырки. Это правило уже не раз выводило меня из затруднительных ситуаций, так как начинаешь разумно планировать и контролировать финансы.
6. Откажитесь от идеи тратить деньги из резервов. Вместо этого зарабатывайте больше денег на случай чрезвычайных обстоятельств. (Деньги обычно быстрее заработать, нежели достать из старых потаенных мест. Никогда не берите деньги в долг для оплаты счетов. Гораздо спокойнее их просто заработать.) Положите деньги куда-нибудь, откуда достать их быстро не возможно. Ведь тогда, когда они под рукой, туда часто залезаешь и думаешь, что потом обязательно доложу, но это потом, так никогда и не наступает.
7. Финансовое планирование и контроль работы – работа одного человека и делается часто вопреки требованиям группы. Всегда должен быть один человек, который дает свое последнее слово. Управляющий финансами существует в организации не для того, чтобы покупать свою популярность за счет фондов, а для того, чтобы осуществлять грамотное финансовое планирование.
(Том 3 стр.476-477)
Если следовать этим нехитрым правилам, то кредитоспособность у организации будет очень высокая. Особенно в кризис, когда у многих компаний снижаются доходы, а они уже привыкли халатно относиться к деньгам. Нужно жестко строить бухгалтеров, что бы они понимали, что их задача заключается не только в том, чтобы «перекладывать бумажки», но еще и правильно распоряжаться финансами. Ведь если хорошо работает бухгалтерия, то управляющему легко руководить компанией.
Особенно сейчас, в условии кризиса, организация должна наладить жесткий финансовый контроль, и начать откладывать в резервы. Хаббард дает стабильное данное, что организация потратит ровно те деньги, которые она заработает, поэтому управляющий должен всегда исхитряться и показывать виде расходов деньги, которые он отложит в резервы и говорить, что они уже потрачены, и только в этом случае, организация начнет работать и приносить больше денег.