Система менеджмента состоит из таких блоков: механизм управления; структура управления; процесс управления. Тесная связь элементов каждого блока, их взаимодействие, образуют целостную систему управления, где каждый элемент исполняет свою роль, без чего система становится неэффективной. Механизм основывается на основных принципах, то есть закономерностях, обязательных в практике управления.
Скажем верхним эшелоном управления надлежит принимать стратегические решения, делегировать полномочия, права, ответственность низшим структурам в пределах их компетенции, соединять интересы организации и индивида и тому подобное. Определение целей управления – другой элемент этого механизма. Здравый смысл, реальные цели, понимание их работниками и служащими фирмы – залог эффективной деятельности. В фирме должна быть иерархия целей, которую сравнивают с деревом(“дерево целей”) со стволом, ветвями, листьями.
В системе управления важную роль исполняет ее организационная структура. Это, в первую очередь, распределение формальных ролей в организации, которая является объектом управления, определения концепции руководителя разных уровней. Формирование аппарата управления - момент ответственности. Здесь главное – характер взаимоотношений, которые складываются между руководителем и аппаратом. Хотя аппарат освящает власть должности, а не личности: ” Король делает свиту”. Понимает ли руководитель (директор, президент) выстроить систему влияния на аппарат, получить власть над ним?
Ведь иначе аппарат может покорить себе менеджера, парализовать его волю. Диктат руководителя или аппарата – смерть для фирмы. Также неэффективной становится структура управления, если каждый ее подраздел вынужден действовать за суровыми, разработанными на все случаи жизни инструкциями. А поскольку в любой системе возможные сбои, возникают нестандартные ситуации, то формальное использование инструкции обрекает фирму на неудачу. Недаром существует такой вид забастовки - “работа за правилами”. Особенно эффективный он там, где должен придерживаться суровый график деятельности. Плохо также, если фирма имеет слишком усложненную структуру. Информация что проходит через многих ланок, нередко поступает к координирующему органу перекрученной. Это называется “шумом” в информационной системе.
Решение принято центром, уже не будет оптимальным. Деформируется собственно механизм связи между подразделами, нет обратной связи. А вследствие этого отношения между разными структурами производства и управления перестают быть той соединительной нитью, благодаря которой возможная управляемость.
Чем был “Крайслер” 60-х годах? “Компания являла собой скопление малых государств, каждая из них управлялась своим сюзереном. Это был клубок мини-империй, причем каждая из них не обращала внимание на то, что делали другие”. Нового президента досадно поразило то, что менеджер, который возглавлял конструкторский отдел, не поддерживал постоянную связь с руководителем производственного отдела. ”Конструкторам и производственникам следовало едва не спать в одной постели, а они даже не позволят себе флиртовать друг с другом”, - шутил президент компании.
В менеджменте важную роль играют коммуникации: без эффективного обмена с внешней средой и внутри фирмы нельзя вести дела, определять цель и достигать ее. Менеджер тратит 50-90 % в своего времени на обмен информацией и ее обрабатывание. Вертикальные коммуникации – передача информации из высшего уровня на более низкий, и из более низкого на более высокий. Особенное значение имеет обратной связь, потому что не зная реакции низших ланок персонала на то или другое управленческое решение, трудно осуществить общее руководство, определять приоритеты.
Интересное определение сделал один менеджер, который использовал реакцию подчиненных как механизм обратной связи в организации: “Я периодически организовывал исток и информации узнавал о реакции на нее за каналами обратной связи … Если реакция была позитивной, я выполнял намеченное, если нет – заново обдумывал план действий”.